库存管理的各种问题解析
2012年7月30日
大多数物品库存过多伴以许多缺货已成为常规而非例外而且将持续一段长时间。最高管理层已把库存作为必要的弊病（甚至作为一项资产）来接受，中层经理与工人把它看作必需品而教师、顾问与其它思想家则使用库存去提出以高等数学为基础的一套理论。这种理论的基础是假设制造与分配的环境具有某些不能被改变的特征。这些特征包括：
１、不准确的预测与不可靠的供应，要求成品超过预期的需求。
２、不可靠的供应商与长而不确定的采购时间，使得过量的原料与外购组件成
为必要。
３、长的调整，不稳定的流，不良的质量，报废与返工，不完善的机床安装与
设备还有墨匪菲定律，使得高水平的在制品成为必要。
４、种种变化引起报废的库存。
现代的方法拒绝接受这些作为不可避免的条件。
干扰有计划作业的一切问题可以而且必须解决。
PMC管理层不断施加压力去减少库存是健康的。在任何公司里，“正确的”库存量比现存于许多企业中的要少而比现存于大多数企业中的要少得多。正当的步骤如下：
１、设定一个要在一规定期间（例如６个月内）减少（譬如２５％）的挑战性
目标。
２、提出投入（外购物料与生产性劳务）与产出（发货）速率指标并每月监控
它们。迅速而敢作敢为地去校正偏差。
３、进攻环境中问题，包括
a．预测误差──缩短提前期，产品归类
b．记录误差──循环盘点
c．质量不好，报废与返工──消除原因
d．缩短调整──工程─生产协作组
e．理顺物流──控制投入，设置单元
f．减少排队──主设入挨饿，加快产出
４、使压缩库存成为人公司范围的物料计划。一切部门都有角色要担当。
种类库存包括报废品都要被进攻。太经常了这种库存被认为是进步的代价；这
种看法中有一点真理──扔掉某些物料可能比拖延引进一项改革更加符合实际更加经济。然而，大多数报废是可以避免的。关键是在物料变成报废品之前去识别它们，通过注意具有库存却无已计划需求的物品，自从某一特定日期后一直没有交易的物品平均使用率已下降一个特定百分数的物品中去识别出潜在的报废物料。下列手段是可用的：
１、以部分或全部信贷方式把物品返回给供应商
２、把物品应用在新设计中作为暂用品或永久性用品
３、重新加工物品到可使用状态
４、报废该物品
只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存。
作好收料控制之后，开始入库，入库的工作由谁去检查呢？由物控员和物料稽核员去检查，每个月去查，随时都可以去查，查什么？查帐物卡相符率，查滞租物料，作好仓库存放的控制。当然，财务部也可以去查，几个部门一起抽查。公司根据实际情况设置一个合理的帐物卡的相符率，如果达到或超过该指标，给于相关人员奖励，否则，给于处罚。
发料的控制：按单发料
做好了仓库的控制后，就要控制发料。在ATL，领料也有一个怪现象：车间员工开个《领料单》，车间主管签个字，然后拿到仓库就可以领料，那么领什么，领多少，什么时候领，全部由车间说的算，仓库管不了。这种车间与仓库没有连接好的情况导致仓库非常混乱，于是就有必要控制发料。
发料由谁来控制呢？由物控员来控制，物控员在作物料需求计划时，根据客户订单和物料清单作一个《生产制令单》。《生产制令单》列明了什么时候开始备料、哪一产品型号的、哪一个客户的、物料需要多少、什么时候领料、车间生产什么时候完工、产品什么时候发货等情况。仓库拿这个单，开始备料，备好了后叫车间相关人员过来领料，领完了之后，进行生产等下一步相关环节。
如果出现异常情况，将由物控员根据物料清单及具体情况进行协调。
如此，车间乱领乱用物料，不能超过物料清单的标准。这个动作对控制物料也取得了很好的效果。 、生产过程的物料控制（退/补料程序控制）
通过以上动作，把领/发物料给控制了，许多生产员工就不习惯了，因为以前他们可以走到仓库去随便拿物料，现在不行了，控制他了，他一旦做坏产品或浪费物料，就没有物料了，怎么办？以前他可以偷偷的跑到车间里、跑到仓库里拿。现在，我们就制定了一个《退补料作业流程》，流程规定， 如果发现擅自拿物料的罚款200元；如果有退补必须按程序办，开退/补料单，退/补料单经过品质部门检验，然后确定是谁的责任，是来料的责任（供应商的责任），还是我们员工自己的责任。如果是员工自己的责任，要对责任人进行相应处罚。处罚之后把该单传给物控，物控在上面签个字，签了字以后才能给他补料。如此就把员工责任心提起来，员工自己去控制物料。
另外，我们还在仓库里建了一个网，把仓库进行分区，仓管员也从办公楼搬到仓库办公，现场办公。通过生产员工和仓管员的共同努力，生产过程中的物料得到有效控制。 、核算控制 ( 超出标准，追究责任，节约物料，给予奖励)。
生产部门做出产品后要入仓，入仓后开始核算成本，这个动作由物控来做。物控员会把我们的《生产制令单》（根据你领了多少）、《退/补料单》（根据你退/补了多少），以及《成品进仓单》三单结合在一起，进行物料核算，看他有没超出我们物料清单的标准。如果超出，把那个核算表转给我们财务部，财务人员就可以按物料清单上的损耗率的标准追究责任人。
在ATL，如果超出合理损耗率1‰，折算金额是100块，公司就需要追究我们的厂长、主管、组长，追究直接责任人50%的损失责任（按比率追究，每个人比率不同，可能是直接责任人最多）。当然，如果节约了物料的话，假如节约的也是100块，公司会拿出50块奖给我们的责任人能及厂长、主管、组长等，每个人按相关的比率进行奖励。
