物料管理系统在生产管理中的库存问题解决办法
2012年8月17日
企业的最高层领导确定企业的经营战略与目标，物料管理系统确定全面安排本企业生产经营活动的企业经营计划。然后，根据预测和工厂当前资源条件确定年度和季度生产计划。在确定生产计划的过程中，要进行任务与能力平衡。这种平衡是粗略的，是以假定产品或代表产品为计划单位核算的将生产计划细化到具体产品，明确每种产品的出产数量与出产时间，就得到产品出产预计划。确定产品出产预计划时，要进行粗略能力平衡，然的成产品出产计划。MRP中的产品出产计划与我国企业通常的产品出产计划有区别。后者一般以月为时间单位。MRP中的产品出产计划，国外一般称为主生产作业计划。它是MRP系统的主要输入。这里说MRP系统，指的是仅涉及物料需求的基本MRP系统，它是MRP的核心部分。除了产品出产计划之外，MRP系统的另外两项输入为产品结构文件和库存状态文件。
经过MRP程序的处理，将产品出产计划转化为自制件投入出产计划和外购件需求计划。自制件投入出产计划是一种生产作业计划，它规定了构成产品的每个零件的投入和出产的时间及数量，使各个生产阶段互相衔接，准时地进行。外购件的需求计划规定了每种外购零部件和原材料的需要时间及数量。
由自制件投入出产计划可计算出对每一工作的能力需求，从而得出能力需求计划。如果生产能力得不到充分利用或者负荷超过能务，则可采取调节办法，如加班加点、调整人力与设备、转外协等，如果调整行不通，则将信息反馈到编制产品出产计划模块，对该计划作出调整。当任务与能务基本上平衡后，各车间可按自制件投入出产计划编制车间作业计划。车间生产作业计划的实施情况要通过车间作业统计得到。由统计发现实际与计划的偏离，通过修改计划或采用调度方法纠正这种偏离，实行生产控制。从实际生产中得到的反馈信息可用来调整车间生产作业计划与能力需求计划，从而使计划具有应变性。
按照猫画虎外购件需求计划，按时向供货单位提出订货。提出订货后，不断从供货单位得到信息，连同生产过程中零部件的完工信息，一起输送到库存状态文件中。
二、 MRP的输入
MRP的输入有3个部分：产品出产计划、产品结构文件库存状态文件。
1、 产品出产计划
产品出产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。产品出产计划中所列的是最终产品项。它可以是一台完整的产品，也可以是一个完整的部件，甚至是零件，总之，是企业向外界提供的东西。
产品出产计划中规定的出产数量可以是总需要量，也要以是净需要量。如果是总需要量，则需扣除现有库存量，才能得到需要生产的数量；昌净需要量，则说明已扣除现有的库存量，可按此计算对下层元件的总需要量。一般来说，在产品出产计划中列出的为净一，即需生产的数量。于是，由顾客订货或预测得出的总需要量不能直接列入产品出产计划，而要扣除现有库存量，算出净需要量。
表10-2为一产品出产计划的一部分。它表示产品A的计划出产量为：第5周10台，第8周15台；产品B的计划产量为：第4财13台，第7周12台；配件C，计划1-9周第周出产10件。
产品出产计划的计划期，即计划覆盖的时间范围，一定要比最长的产吕生产周期长。否则，得到的零部件投入出产计划不可行。产品出产计划的滚动期应该同MRP的运行周期一致。若MRP每周行动一次，则产品出产计划每周更新一次。
另外，可以把产品出产计划从时间上分为两部分，近期为确定性计划，远期为尝试性计划。这是由于近期需要的产品项目都有确定的顾客订货，而远期需要的产品，只有部分是顾客订货，而另一部分是预测的。确定性计划以周为计划的时间单位，尝试性计划可以以月为计划的时间单位。没有尝试性计划往往会失去顾客，因为很多顾客订货较迟，而交货又要求比较急。随着时间的推移，预测的订货将逐步落实到具体顾客身上。
生产管理中如何压缩库存，只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存。大多数物品库存过多伴以许多缺货已成为常规而非例外而且将持续一段长时间。最高管理层已把库存作为必要的弊病（甚至作为一项资产）来接受，中层经理与工人把它看作必需品而教师、顾问与其它思想家则使用库存去提出以高等数学为基础的一套理论。这种理论的基础是假设制造与分配的环境具有某些不能被改变的特征。这些特征包括：
１、不准确的预测与不可靠的供应，要求成品超过预期的需求。
２、不可靠的供应商与长而不确定的采购时间，使得过量的原料与外购组件成
为必要。
３、长的调整，不稳定的流，不良的质量，报废与返工，不完善的机床安装与
设备还有墨匪菲定律，使得高水平的在制品成为必要。
４、种种变化引起报废的库存。
现代的方法拒绝接受这些作为不可避免的条件。
干扰有计划作业的一切问题可以而且必须解决。
PMC管理层不断施加压力去减少库存是健康的。在任何公司里，“正确的”库存量比现存于许多企业中的要少而比现存于大多数企业中的要少得多。正当的步骤如下：
１、设定一个要在一规定期间（例如６个月内）减少（譬如２５％）的挑战性
目标。
２、提出投入（外购物料与生产性劳务）与产出（发货）速率指标并每月监控
它们。迅速而敢作敢为地去校正偏差。
３、进攻环境中问题，包括
a．预测误差──缩短提前期，产品归类
b．记录误差──循环盘点
c．质量不好，报废与返工──消除原因
d．缩短调整──工程─生产协作组
e．理顺物流──控制投入，设置单元
f．减少排队──主设入挨饿，加快产出
４、使压缩库存成为人公司范围的物料计划。一切部门都有角色要担当。
种类库存包括报废品都要被进攻。太经常了这种库存被认为是进步的代价；这
种看法中有一点真理──扔掉某些物料可能比拖延引进一项改革更加符合实际更加经济。然而，大多数报废是可以避免的。关键是在物料变成报废品之前去识别它们，通过注意具有库存却无已计划需求的物品，自从某一特定日期后一直没有交易的物品平均使用率已下降一个特定百分数的物品中去识别出潜在的报废物料。下列手段是可用的：
１、以部分或全部信贷方式把物品返回给供应商
２、把物品应用在新设计中作为暂用品或永久性用品
３、重新加工物品到可使用状态
４、报废该物品
